La guía paso a paso para innovar productos [sin misterio y con instrucciones]

Desarrollar productos innovadores parece más un arte que una ciencia cuando se comienzan a estudiar las múltiples metodologías involucradas. Incluso, usted podrá encontrar diversas posturas y estilos sobre las mejores estrategias involucradas. Sin embargo, toda organización debe reinventarse de alguna manera eventualmente. Idealmente, la innovación debe ser un proceso continuo que inicia cuando hay estabilidad, en lugar de esperar a que el mercado cambie y las propuestas de valor dejen de ser relevantes.

Este artículo es un mapa de ruta que le permitirá familiarizarse con los principales pasos en el desarrollo de productos innovadores. Al terminar de leerlo, usted sabrá exactamente por dónde comenzar para adquirir experiencia práctica que le permita personalizar las metodologías de acuerdo con su organización.

Una advertencia: si usted es un emprendedor o emprendedora que planea crear una organización desde ceros, es clave que se familiarice con los demás componentes de un modelo de negocio. Este artículo le va a permitir enfocarse principalmente en su propuesta de valor a través del desarrollo de productos. Pero tenga en cuenta que otros elementos hacen parte de un emprendimiento, como la creación de marca y la estrategia de difusión.

Finalmente, note que, si bien la innovación consume recursos y esfuerzo, no es necesario (ni saludable) asumir riesgos desmesurados. La innovación bien hecha es un ejercicio de mitigación de riesgo. En este artículo recibirá también un vistazo a algunas técnicas de validación que le permitirán trabajar de una manera más eficiente y sostenible.

1. Determine la estrategia de innovación

Innovaciones mal estructuradas pueden traer más perjuicios a una organización que beneficios. Gary Pisano, de Harvard, hace una detallada revisión sobre las consideraciones que un líder o lideresa debe tener antes de innovar. Particularmente, es clave comprender que toda organización debe innovar con una estrategia en mente. Para esto, el profesor propone reflexionar sobre tres preguntas fundamentales:

• ¿De qué manera nuestra innovación creará valor para potenciales compradores?
• ¿Cómo vamos a mantener una posición fuerte en el ecosistema una vez aparezcan imitadores?
• ¿Cómo se relaciona nuestro modelo de negocio con cada tipo de innovación (disruptiva, arquitectónica, rutinaria o radical)?

El artículo completo queda muy recomendado. En todo caso, aquí van tres consejos que le permiten aplicar directamente cada punto:

• Escoja un objetivo misional específico sobre cómo beneficiar a potenciales compradores. Las soluciones concretas resultan de propósitos como "mejorar la experiencia de algún tipo de servicio", "simplificar algún tipo de proceso", "complementar algún producto existente", o incluso "expandir las capacidades de una tecnología" etc. No se quede en una solución puntual, pero sí con una misión por la que las personas estarían dispuestas a pagar.
• Para cuando aparezcan imitadores (porque es natural que aparezcan), piense de antemano en formas de mantener a sus clientes. Su organización puede ofrecer valores, productos o servicios complementarios que hagan no beneficioso para sus clientes cambiarse o escoger a la competencia.
• Revise su caso particular. Las innovaciones rutinarias (nuevas versiones de un software, mejoras graduales en un producto, etc.) pueden llegar a ser muy rentables. Y si no se está en la capacidad de competir con imitadores, los procesos disruptivos pueden no dejarle muchos beneficios. Piense qué tipo de innovación es mejor para su organización. Considere sus recursos, su propia identidad de marca, el momento de crecimiento en que se encuentra, sus fortalezas, etc.

Innovar productos es una forma maravillosa de reinventarse como organización. Sin embargo, no identificar un objetivo y reflexionar una estrategia con anterioridad puede resultar en un esfuerzo caótico que a largo plazo no sea benéfico para usted ni su equipo.

2. Estudie a la competencia

Introducir un producto en el mercado sin conocer lo que ya existe es como disparar una flecha con los ojos cubiertos. Con el tiempo adquirirá la noción de panorama suficiente para generar productos más novedosos. Sin embargo, aún si planea desarrollar nueva tecnología o trabajar en modelos de negocio disruptivos, entender el contexto le va a dar una ventaja táctica indispensable.

Para esto, usted puede hacer estudio de la competencia sobre múltiples cosas y con muchos niveles de detalle. Sin embargo, no se complique y siga los siguientes pasos:

• En una tabla de Excel determine qué planea observar de su competencia. En este caso, arme una columna para identificar qué productos ofrecen que se relacionen con su misión de innovación.
• Identifique a sus competidores según:
• Directos: ofrecen productos que potencialmente usted planea ofrecer.
• Indirectos: resuelven una necesidad en su nicho relacionada con su organización, aunque con un producto o servicio diferente.
• Aspiracionales: los referentes líder de la industria.

Hacer un análisis de competencia le dará una idea concreta de la posición que su organización puede entrar a ocupar en la industria. Más aún, le permite entender qué mercados existen y están validados, y cuáles otros no.

3. Aproxímese al público objetivo

Hace unos años para un curso de diseño en la Universidad uno de los grupos exploró formas de mejorar la cotidianidad del trabajo de vendedores en el transporte público de Bogotá. Sorprendentemente para el grupo, al hablar con unas cuantas personas, notaron que gran parte del día a día de ser vendedor ambulante era valorada favorablemente por los entrevistados. Relacionarse de alguna manera con el público objetivo es fundamental para generar soluciones pertinentes.

Trate de aprender sobre las motivaciones, las costumbres, los comportamientos, y cualquier otra condición que le parezca relevante de su población objetivo. De nuevo, no se complique y antes de planear su proyecto tenga un acercamiento que le permita luego generar intuiciones informadas. La idea es empezar a familiarizarse con las personas, sus experiencias, sus valores, sus opiniones, etc. Según el caso, una combinación de las tres siguientes aproximaciones puede servirle:

• Hable - Entrevista: ubique a un par de contactos relevantes (no su familia, o amigos cercanos) y cítelos para un café. Prepare una lista de preguntas generales para iniciar la conversación. Recorra su cotidianidad y cómo son sus días; estudie sus motivaciones y por qué hacen lo que hacen. Luego haga preguntas acerca de su tema de interés: sobre cómo son y perciben las cosas actualmente, y qué experiencias han tenido.
  Pro tip: en caso de duda pregunte siempre "por qué". Es una expresión que le permite profundizar manteniendo la fluidez de la conversación sin generar juicios de valor sobre lo que le comentan.
• Observe - Fly on the wall: la etnografía es una técnica que le permite observar y adquirir inspiración sin que las personas noten que usted está ahí. Ian Spalter, diseñador en Instagram tomaba viajes en transporte público observando sobre los hombros de las personas cómo empleaban la aplicación. Siéntese en un parque, vaya a un centro comercial, y tome nota de lo que ve, de lo que piensa y de lo que se pregunta a usted mismo.
• Experiencie - Inmersión: si está diseñando para una comunidad cuyo contexto es radicalmente distinto al suyo, no hay nada mejor que tomarse unos días para dormir en medio de la comunidad. Hable con la gente, participe de tantas actividades como sea posible. Hay información que las personas no comentan en una entrevista porque pueden pensar que es muy evidente. La inmersión es una gran oportunidad de empatizar a profundidad.
  Pro tip: antes de planear su inmersión, busque un contacto local de confianza que le permita garantizar su seguridad y le describa a grandes rasgos el entorno.

4. Identifique intuiciones reveladoras: insights

Con toda la información recogida sobre su competencia y sobre algunas personas que hacen parte del mercado, usted está en una mejor posición para empezar a visualizar los datos y generar intuiciones sobre su misión de innovación. Incluso puede que valga la pena revisar muy rápido su estrategia de innovación. Pregúntese cómo puede realizar su misión a partir de la información recolectada. Algunas formas de visualizar la información pueden incluir:

• Identifique patrones en los productos que ofrece su competencia. ¿Cómo están generando valor en sus clientes? ¿Qué variaciones de los productos ofrecen los diferentes competidores?
• Clasifique la información y las hipótesis que puede tener sobre las entrevistas según categorías:


Categoría	Descripción
Información general	Datos sobre el contexto, opiniones, o cualquier otro dato que esté relacionado con la misión de innovación.
Puntos de valor	Información sobre aspectos de los productos que generan experiencias o sensaciones favorables a la población objetivo.
Puntos de dolor	Características de los productos que generan incomodidad o algún tipo de malestar a los potenciales compradores.
Motores	Reportes sobre las razones que dirigen los comportamientos de las personas entrevistadas.
Hallazgos	Información sorprendente, inesperada, reveladora.



• Agrupe la información por temas conversados en las entrevistas: ubique necesidades validadas, oportunidades de mejora o información relevante sobre su segmento particular de potenciales compradores.

Recuerde que la información cualitativa y el análisis de la competencia incluyen puntos de información individuales que pueden no representar a todo el mercado. Sin embargo, se pueden usar para generar hipótesis más informadas y validables posteriormente, sobre las necesidades y las tendencias generales.
Pro tip: los contextos de transformación en los que ocurre una innovación pueden apalancar su adopción masiva. Formule hipótesis sobre transformaciones en el mercado que vayan dejando nuevos puntos de valor o dolor en muchas personas.

5. Valide sus hipótesis con un producto mínimo viable

Note que desde su estrategia de innovación hay implícita una idea del tipo de impacto que quiere tener con el nuevo producto. Algunas organizaciones esperan generar valor para un nicho en el mercado; otras pueden tener una orientación más pro-social y trabajar sobre comunidades específicas en una región, no necesariamente para vender. Sea cual sea el caso, hay unos supuestos acerca del impacto que puede tener su producto. Por ejemplo, cuántos potenciales compradores tiene, o los mecanismos por los cuales solucionará una necesidad.

Identifique esos supuestos y construya una versión mínima de un producto que le permita validarlos. El prototipado rápido es fundamental en esta etapa, pero sobre todo no manufacture un producto costoso antes de lanzar una versión de prototipo que haya logrado validar supuestos. El ejemplo clásico de un producto mínimo viable es la creación de una página de pre-ventas para promocionar en redes o difundir mediante contenido para que la gente se registre dando clic en un botón de compra que les permita reservar un producto apenas salga su versión inicial.

Según sus capacidades productivas existe una variedad de tipos de producto que puede explorar, pasando por productos digitales, software, y objetos (materiales). Una forma práctica de conducir una sesión de creación:

• Genere: haga una lista amplia de todas las posibles formas concretas de aproximarse a las oportunidades de innovación. La cantidad supera a la calidad en esta etapa.
• Filtre y refine: revise las ideas que parecen viables e interesantes. Combine ideas, simplifique reduciendo características, etc.
• Seleccione: seleccione una idea para validar.

Pro tip(s): Ejecute múltiples sesiones cortas de unos 10 a 15 minutos. Salga a dar una caminata. No se desgaste, sea persistente. Si le parece cómodo, utilice técnicas de creación con listas aleatorias. Invite a los miembros de su equipo.

Al dar el paso a la creación de modelos y producción, escoja una técnica de prototipado físico o prototipado digital que le permita validar su concepto. Lo recomendable es adquirir experiencias previas progresivas con la técnica de producción, bien sean programas de ilustración digital, lenguajes de programación o manipulación de materiales. Si su organización no cuenta con experiencia técnica en la producción, es clave colaborar con alguien que sí la tenga. Considere que un producto mínimo viable validado le da mucha más seguridad para configurar un equipo de producción.

6. Anote aprendizajes y refine las hipótesis

Que un producto mínimo viable no responda de la manera esperada es una fortuna para usted como líder o lideresa de innovación de productos. Reflexione sobre qué aprendizajes observa de cada prototipo. ¿Qué hipótesis puede ser falsa? Construya una variación del producto mínimo viable y vuelva a validar. Al final, encontrará que aprendió mucho más sobre las personas que serán potenciales compradores que sobre su producto mismo. Y el conocimiento de su nicho es fundamental.

Conclusión

Así como cada organización debe construir una estrategia de innovación especialmente pensada, la metodología para innovar productos es una práctica variable que debe ser refinada para cada entorno de trabajo e industria. Con el tiempo, usted podrá entender qué pasos son más relevantes para su equipo, y en qué orden. Además, comenzará a tener una sensación de conocimiento panorámico sobre el mercado en el que opera, lo que le permitirá desarrollar innovaciones más orgánicamente.

Si no tiene experiencia, comience implementando versiones con variaciones modestas de lo que ya existe en el mercado. Pero en todo caso recuerde que la innovación cotidiana debe ser una práctica continua y estructurada para una sostenibilidad de largo plazo en la mayoría de organizaciones.